松下幸之助觉得, 一个人的能力是有限的, 假如只靠一个人的智慧指挥所有, 即便一时获得惊人的进展, 也一定会有行不通的一天。
因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依赖干部经营, 更不是仅仅依赖管理监督者经营, 而是依赖全体职工的智慧经营。松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为企业的经营方针。

为此, 公司努力培养人才, 加大职工的教育练习。公司依据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲坛。

公司有关西区域职工研修所、 奈良职工研修所、 东京职工研修所、 宇都宫职工研修所和国外研修所等五个研修所。

由此可以看出, 松下所以获得这样巨大的收获, 除特定的历史条件和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业有成的基础。松下先生说: "事业的成败取决于人", "无人就没企业", 松下电器公司既是"制造电器用品"的公司, 又是"造就人才的公司"。

松下觉得, 人才可遇不可求, 人才的辨别, 不可以单凭外表, 人才效应不可以急于求成, 领导者不可以操之过急。

怎么样去获得人才, 可能有的人觉得要靠运势或缘分。但事实证明, 人才是要去寻求的。天下万物都是需要常常有求才若渴的心, 人才才会源源而至。

松下觉得吸引大家来求职的方法, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立的经营形象。

现在所有中、 小企业的烦恼, 在于不容易吸收人才, 甚至于大企业也有同样的隐忧。就目前的日本来讲, 大都缺少劳动人口, 但, 在日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。因此, 假如有意录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用适合的人才, 就需要使你的企业有吸引人的魔力。以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魔力, 才能渐渐地争取到所需要的人才。

松下觉得争取人才最好不要去挖墙角。

松下觉得被挖来的人未必全部是出色的人, 当然, 可依靠的人的确不少, 可是还是有的不靠谱的, 所以还是不做的好。

假如碰到有要想从事新的工作的人, 只须这个新每人品好, 就能让他去学习, 不必非要用有经验的人。

公司应招募适用的人才, 程度过高, 不见得就适用。

职员的雇用, 以适用企业的程度为好, 程度过高不见得肯定有用, 而且有的人会说: "这种烂公司真倒霉。"假如换成一个普通程度的人, 他会感激地说"这个公司不蛮很好的"而尽心地为公司工作。

"适合"这两个字非常重要的的, 适合的公司, 适合的企业, 招募适合的人才, 假如认真求才, 虽然不可以达到100%, 但70%大概不成问题, 达到70%, 有时反而会感觉更好。

所以, 程度过高, 不见得就适用, 只须人品好、 肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成就=能力×热忱。

提拨青年时, 不可只提高他的职位, 还应该给予支持, 帮他打造威信。

不过, 提拨人才时非常重要的一点是, 绝不可有私心, 需要完全以这个人适不适合那份工作为依据。松下觉得, 树立了这种提拨风气, 有益于年轻人的成长, 会带动整个公司每个方面的进步。

松下先生要年轻的员工如此回答客户提出"松下电器公司是制造什么的"问题, 说"松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电气器具。"松下的心愿是如此的: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 假如不培养人才, 事业有成也就没期望。日本客户如此评价:"别家公司输给松下电器公司, 是输在人才运用。"

对于人才的规范, 松下如此觉得: 不念初衷而虚心好学的人, 不循规蹈矩而常有新观念的人, 爱惜公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。

目前松下公司课长、 主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。为了加大常常性的教育培训, 总公司设有"教育练习中心", 下属八个研修所和一个高等职业学校, 这八个研修所是: 中央社员研修所, 主要培训主任、 课长、 部长等领导干部; 制造技术研修所, 主要培训技术职员和技术工人; 营业研修所, 主要培训销售和营业管理职员; 国外研修所, 负责培训松正海外的员工和国内的外贸职员, 东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个区域社员研修所分别负责培训机构在该区域的员工, 松下电器高等职业练习学校负责培训刚招收进去的高中毕业生和年轻人职工。

松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训, 才能分配到工作职位上。

为了适应事业的进步, 松下公司人事部门还规定了下列辅助方法:

第一, 自己申请规范: 干部工作一段时间后, 可以自己主动向人事部门"申请", 需要调动和升迁, 经考核合格, 也可以提拨用。

第二, 社内招聘规范: 在职位有空缺时, 人事部门也可以向公司内部招聘适合人选, 未必非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。

第三, 社内留学规范: 技术职员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育练习中心去学习专业常识。公司则依据进步需要, 优先批准急切需要专业的人才去学习。

第四, 国外留学规范: 按期选派技术职员、 管理职员到海外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, 北京大学、 复旦大学都有松下公司派来的留学生。

因为松下公司把人才培养放在第一, 有一套培养人、团结人、用人的方法, 所以在松下体制确立以来, 培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中, 多数是有较高学历的、熟知资本主义管理的, 不少人会一门或几门外语, 常常出国家公务员考试察, 常识面广, 年龄较轻, 比较精干, 而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场, 有在激烈角逐中获胜的志向, 这是松下公司可以达成高效率管理的首要条件。

在怎么样培养人才上, 松下有自己独到的见解:

1、 重视人格的培养

名刀是由名匠不断训练而成的; 同样地, 人格培养, 也要经过千锤百炼。松下觉得, 导致社会混乱是什么原因, 可能在于忽视了身为社会人所应有些人格训练。缺少应有些人格训练, 就会在商业道义上, 产生不好的的影响。

2、 重视职员的精神教育和人才培养

对职员精神和知识上的教会, 是身为经营者的责任。松下力主培养职员的向心力, 让职员知道企业的创业动机、 传统、 使命和目的。

3、 要培养职员的专业常识和正确的价值判断

没足够的专业常识, 难以满足工作上的需要, 但假如职员没正确的判断事物的价值, 也等于乌合之众, 没办法促进公司以至社会的兴盛。

不过, 培养职员正确地判断能力, 不是件简单的事。全知全能的神, 能拥有先知先觉的见解。凡是人, 却没办法以无误的见解, 来判断事物真的的价值。但只须随时培养判断价值的意识, 就会有准确地判断。如此, 做事时就能尽可能降低失败。

所以, 在平时应该多参考其他人的建议, 和我们的想法作比较, 而想出更好的方法, 做最妥善的决定。所以, 应该鼓励职员不断地努力, 相互学习, 研究怎么样才是正确的价值判断。

4、 练习职员的细心

细心体贴, 看着好像是不足以挂齿的小节, 其实是很要紧的重点, 总是足以影响大局。由于在日新月异的现代世界上, 假如大家犯一点差错, 就可能招致不可挽回的局面, 这种体贴而用心的表现, 看着不足挂齿, 其实是至关要紧的。

5、 培养职员的角逐意识

松下觉得, 无论政治或商业, 都因比较而产生督促我们的力量, 必须要有角逐意识, 才能彻底地发挥潜力。公司不只要为目前贸易造就角逐强人, 而且要为21世纪培养人才。

6、 看重常识与人才相结合

常识是一种兵器, 这种兵器要碰到人才, 才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话: "超好的技术员, 越不敢活用常识"。说明常识分子总是是弱者, 容易陷于自己常识的格局内, 划地自限, 缺少迎战困难, 打破陈规的精神, 以至于没办法成大功立大业。 松下觉得, 今日的青年, 多受过高中、 大学的教育, 所以有相当的知识和常识。因为现代社会的变迁, 分工非常细, 企业的工作项目也愈来愈复杂, 所以青年拥有程度的知识常识, 在一方面来讲, 是必要而且是非常不错的事。但要紧的是不要被常识所限制。不要只用头脑考虑, 而要决心去做实质的工作, 在处置工作的当中, 充分运用所拥有的常识。如此, 学问和常识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的青年, 要十分留神发挥常识的力量, 而不要显示常识的弱点。

7、 恶劣环境促进成功

松下强调真的的培养是培养一个人的人格, 常识的传授只不过教育的第二意义。他觉得目前的教育虽名为教育, 但不可以算是真的的教育, 真的的教育是提升一个人的人性。仅传授常识不可以算是教育, 常识的传授只不过教育的第二意义。给成长中的人常识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一, 至于常识、 技术之类, 可说是附属的教育。

一个具备好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我勉励, 做至今胜过昨天, 明天胜过今天, 即便在恶劣的环境或不景气的状况下, 也克服困难, 承担重压, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。

方才适用, 即在适合的地方上, 配置适合的人才; 人才适用, 即通过人格的配置、 信赖和升迁, 调动人才自动自发工作的精神。

8、人才要配合适合

聚集智慧相等的人, 未必能使工作顺利进行, 总是只有分工合作, 才会有辉煌的成就。松下举例说, 三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。普通人都以为这家企业的业务必然会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 叫人感觉非常可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶是某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部了解之后, 立刻就召开紧急会议, 研究对策。最后的决定是敦请这家企业的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。

有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后, 肯定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，居然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍; 不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的价值。

而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了很好的营业额。

这其中奥妙就是, 人才要配适合当。在用人时, 需要考虑职员之间的相互配合, 这样才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用, 就是把一个人适合地安排在比较合适的地方, 使他能安全发挥我们的才能。然而, 更进一层地剖析, 每一个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的进步。

如何才能达成人事协调呢？松下觉得未必每一个职位都要选择精明能干的人来担任。可能这个看法非常难理解, 可是, 可以想象, 假如把十个自认先进的出色人才集中在一块做事, 每一个人都有他坚定的倡导, 那样十个人就有十种倡导, 根本没办法决断, 计划也就没办法推进。可是, 假如十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这类人就会心甘情愿折服地遵从那一两位有才常识的领导者, 事情反可顺利进行。

目前不少公司都拥有一流大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但营业额并不如想象中的好, 反之只有几个平凡职员的公司有时干得有声有色。其中缘由当然不少, 但人事协调的问题是最主要的原因。

一加一等于二, 这是每人都了解的算术。可是用在人与人的组合调配上, 假如编组适合, 一加一或许会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一或许会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不止是考虑他的才常识和能力, 更应该注意人事人的编组和调配。 9、 任用就得信赖

松下说: 用他, 就要信赖他; 不信赖他, 就不要用他, 如此才能让属下竭尽全力。用人固然有方法, 而非常重要的, 就是信赖和大胆地委派工作。一般一个受上司信赖, 能放下做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代啥事, 他都竭尽全力。相反地, 假如上司不信赖属下, 动不动就指示如此、 那样, 使属下感觉他只是奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 这样对于交代任务也不会竭尽全力了。

领导者都了解信赖其他人对工作会有所帮助, 但却好不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着很多疑问, 譬如说: "这么要紧的事情, 交给他自己去处置, 能负担得来吗？"或者想: "像这种敏锐度非常高, 需要保密的事, 是否会泄露出去呢？"领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是, 当上司以怀疑的见地去对待部属时, 就仿佛戴着有色的眼镜, 必然会有所偏差, 或许一件非常平时的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现他们有不少靠谱的长处。信赖与怀疑之间, 就有这么大的差别。

因此对待要用之人, 第一就要依靠, 并且要抱着宁可让他们辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 这样可能更会取得其他人的效劳。

现代社会最大的缺点, 就是人与人之间常见缺少互信互敬的胸怀, 因此致使很多意识上的树立, 甚至行为上的争执, 导致社会秩序的混乱。领导者假如能培养起信赖其他人的度量, 不但可以提升工作效率, 还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添很多光明与和谐。

10、 使用强过我们的人

松下倡导使用强过我们的人, 觉得职员某方面的能力强过自己, 领导者才有成功的期望。

即便一个才智出众的人, 也没办法胜任所有些事情, 所以唯有知人善用的领导者, 才可完成超越自己能力的伟大事业。然而普通人最易犯的错误, 就是高估我们的能力, 而不愿同意别人的忠靠, 领导者最应注意这点。

十1、 创造能让职员发挥所长的环境 工作的性质总是会干扰个人能力的发挥。职员的配置, 有时会使他胜任高于其能力的工作, 有时则只能发挥原来能力的一半。

因此, 职员的配置或运用非常重要, 运用适合, 能达到人尽其才, 运用不当, 则会埋没人才。假如从这个看法来察看大企业与中、 小企业, 就会发现中小微型企业的职员, 总是工作效率较高, 大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

日本人的性情是: 组织愈大的机构, 愈困难发挥效率。特别政府机关的工作效率最差。公务员并非不想好好地干, 而是缺少使他们勤苗工作的环境。因为笼罩在不可以施展才干的工作氛围中, 容易有"多一事不如少一事"的倾向。大企业也有类似的状况。企业的规模愈大, 所谓"官僚作风"愈浓厚。

但中、 小企业假如有这种现象, 就没办法存活。因此, 其职员不能不努力地工作。只有二十名或低于五十职员的公司, 彼此都充分知道他们的心情或动态, 政策较容易贯彻, 职员较容易动员。因此, 在中、小企业中较能充分发挥每个人的能力, 而事实上, 每一个人也会非常卖力地工作。

世人总是觉得中、小企业不稳定、不坚强。但大企业总是只能发挥职员百分之七十的能力, 中、 小企业却可以发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业非常大的长处, 应该积极地发挥它。

相对的, 大企业则应该随时促进组织或规范上的专业化, 分工的细密等等, 创造能充分发挥职员能力的环境。

十2、 不可以忽视职员的升迁

当令地提高职员, 最能勉励士气, 也将带动其他同仁的努力。提高职员职位, 应以职员的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得进步的最好方法, 莫过于制造的商品日益精良。因此, 在工作上需要造就更出色的人才, 应采取"因才适用"的提高规范来配合作业。这种规范并不受年龄、 性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 能否胜任另一新的职务。但, 在实行这种职位提高的方法时, 常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

根据年资考绩来提高职员有其好处, 它的着眼点在服务时间的长短。虽然, 年长者在智慧和体力方面, 比青年差, 但, 这个规范保障了年长者的日积月累的经验。这样的工龄和经验增强了领导力, 青年也自然会表示爱戴及拥护, 对于整个公司业务的扩展, 会有非常大的帮忙。因此, 工龄和才干需要相互配合, 如此既使有才能的职员得以重用, 又利于使周围职员信服。

松下公司, 就常推行这种规范。但按这种规范提拨的人才并非百分之百正确。有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真的做起事来却总是只有五十分的能力。相反地, 有些人办事能力却出人预料以外。虽然如此, 松下还抱着一种"为所当为"的信念。他们觉得, 为了企业的前途和利益, 需要要有冒险的精神。假如确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输赢之别了, 但常因企业的完全依靠和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。可见, 办理员工的职位提高, 还不可以缺少冒险的勇气。

正是因为松下看重人才的培养, 并把人才的培育与促进企业进步有机地结合起来, 很大地提升了工作效率, 改变了商品及工作水平, 为企业创造了较好的效益。松下大目的的达成, 正是打造在无数个人目的达成的基础上。

为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的方法, 勉励职工。在精神方面, 公司倡导"全员经营", 宣传搞好经营是"员工我们的事", 职工是松下电器企业的主人翁。

集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每一个人都把企业的事情当作我们的事来干。全公司没上下有什么区别, 哪个想到了好主意, 就提出来, 一同经营松下公司。松下说: "假如职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成了我们的一半, 或者是一大半, 反之, 假如导致唯命是从的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。"对于职工提出的合理化建议, 公司都认真对待, 按效果分成1-9等, 有些表彰, 有些奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到认可的回话。

在物质方面, 推行周休2日制, 改变过去工龄和学历付酬的旧薪资制, 使用根据工作能力确定报酬的新薪资制, 并不断提升职工的薪资收入。规定"三十五岁可以有我们的房屋"的新的"职工拥有住房规范"; 设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的"松下董事长颂德福会", 实行支付给死亡职工家属年金的"遗族育英规范"; 等等。

公司采取的上述这类手段, 对引导职工把企业的事业看成是"我们的事业", 从而燃烧起我们的热情, 把首创精神用于工作, "产生着没办法想象的伟大力量"